Als dochter van een leiderschapstrainer heb ik mij, natuurlijk, jaren verzet tegen het werken met oude leiderschapsmodellen. Ik werkte in de IT, een snel veranderende wereld, waarin voortdurend nieuwe programmeertalen ontstaan, nieuwe concepten en werkwijzen worden uitgedacht. Dus mijn blik was altijd voorwaarts gericht. Ik was bezig een boek te schrijven over Digitaal Talent en Leiderschap, op verzoek van een uitgever. Vooral het onderwerp Leiderschap zat me dwars, want ik kon maar geen nieuwe modellen vinden die zowel de harde als zachte kant van leiderschap in zich hadden. Er waren gewoonweg geen nieuwe modellen die voldoende handvatten gaven voor het uitoefenen voor het vak van leider, die het praktisch en handzaam maken, waardoor leiders dit vak zouden kunnen leren. Ik vond geen nieuwe modellen die de uitdagingen van deze tijd te lijf gaan, waarin leiders voor wendbare organisaties moeten creëren, in een manier van werken kunnen gieten die voor de hele organisatie werkt en een gemeenschappelijke taal geeft. Agile werkwijzen bieden wel wat handvatten en mindset kaders, maar is geen leiderschapsmodel.
Op zoek naar nieuwe leiderschapsmodellen die hierin voorzien, stuitte ik op een LinkedIn post van een Agile Coach, die de oude theorie van Hersey & Blanchard had ontdekt en daar helemaal enthousiast over was: Situationeel Leiderschap. Deze oude theorie is grotendeels gebaseerd op het werk van prof. dr. William James Reddin, van wie Ken Blanchard en Paul Hersey les hadden gehad aan de Universiteit van New Brunswick in Canada. Die had deze 3D Leiderschapstheorie op zijn beurt weer gebaseerd op het werk van Peter Drucker, Management by Objectives, en aangevuld en implementeerbaar gemaakt. De theorie van Situationeel Leiderschap die Hersey & Branchard ontwikkelden is een vereenvoudiging hiervan, die maar op 1 situationeel aspect inzoomt: de taakvolwassenheid van medewerkers. Het is daarmee makkelijk praktisch toepasbaar. Ik was blij verrast: ik had geen nieuwe rijke denkmodellen kunnen vinden, die alle aspecten van het leiderschap in moderne tijd afdekken. Misschien moest ik het ook niet zoeken in nieuwe theorieën, maar juist eens naar oude theorieën kijken vanuit het licht van deze tijd!
Dat juist de oude, gedegen, integrale leideschapstheoriën in deze tijd nieuwe relevantie hebben, bracht mij ertoe om met nieuwe ogen te kijken naar de theorie van mijn vader’s buro. Mijn vader’s leiderschapstrainingsburo was gebaseerd op het werk van Bill Reddin. Al in mijn studententijd werkte ik op het kantoor van mijn vader, als telesales. Ik had sinds die tijd vele uurtjes gediscussieerd over de theorie en veel verhalen gehoord over de kracht van het programma, de mooie organisaties die ermee werkten en de ervaringen die mijn vader als hoofd Opleidingen van verschillende grote organisaties had gehad hiermee in de ontwikkeling van het leiderschapspotentieel. Hij vertelde me over de tijd dat Reddin in de rechtbank stond om de beide heren aan te klagen. En hoe uiteindelijk één van de heren op de zeer bescheiden begrafenis was van Bill Reddin, uit diep respect en waardering voor zijn meester. Reddin’s werk is beter, completer en krachtiger dan dat van Hersey & Blanchard, maar minder bekend. De heren waren sterker in de marketing van hun model en het neerzetten van een organisatie waardoor het overal ter wereld als interessant verdienmodel voor trainers werd opgepakt. Qua populareit en adoptie is Situationeel Leiderschap wel bekender dan de theorie van Bill Reddin, die meer een wetenschapper en trainingsontwerper was, maar is hij ook beter?
Het grote nadeel van Situationeel Leiderschap is echter, dat het té eenvoudig is. Het leert leiders niet de hardere kant van leiderschap: het strategisch denken en organisatie-ontwerp. En het doet ook geen recht aan de complexiteit van de omgeving waarin de leider zich bevindt, die niet alleen met medewerkers te maken heeft, maar ook met een laag “boven” hem/haar die iets vraagt, collega leiders die hun belangen dienen en met wie prioriteiten gesteld moeten worden, een organisatiecultuur en werkwijzen die iets vragen van de manier van aansturing en dan ook nog allerlei veranderingen die invloed uitoefenen op de doelen en manier van leidinggeven.
Ik ging met een nieuwe blik kijken naar het model van Bill Reddin, las opnieuw de theorieboeken, sprak met andere Reddin trainers in Mexico, Zuid-Afrika en Canada. Ik nam contact op met mensen die de training hadden gevolgd om naar ze te luisteren. Ik kwam ook, bij toeval, mensen tegen die in de grote organisaties hadden gewerkt waar alle leiders de 3D trainingen hadden gevolgd. Toeval bestaat natuurlijk niet: ik moest deze les leren. Er zit veel waarde in historie. Niet alleen in het werken met oude modellen, maar vooral ook het spreken met mensen met langdurige leidinggevende ervaring. Ik ging met een andere blik kijken naar hoe het management van nu is ontstaan: het is niet de schuld van de leiders van vroeger, het is niet de schuld van de managers van gisteren, het is ook niet de schuld van de leiders van nu dat onze organisaties onvoldoende wendbaar zijn, of te weinig mensgericht, of wilde cowboys. We zijn gewoonweg ergens in het “volwassen” worden in het managen van onze organisaties, vergeten om onze leiders een gedegen managementopleiding te geven. We hebben het teveel voor lief genomen dat de structuren van de organisatie konden voorzien in de technische kant van het vak. En we hebben te weinig ruimte gegeven aan het persoonlijke ontwikkeling van leiders in het kijken naar eigen gedrag en het leren inspelen op wat de situatie van hen vraagt. Maar dan wel aangevuld met de inzichten van nu, wat er van leiders in deze tijd wordt gevraagd: wendbaar, duurzaam, integer, authentiek, resultaatgericht, verbindend.
Het 3D Leiderschapsmodel van Bill Reddin is een pareltje: bestand tegen de tand des tijds. Het staat vier overeind als compleet leiderschapsmodel, dat implementeerbaar een leerbaar is door leiders van organisaties in verandering. In tegenstelling tot Agile werkwijzen implementeer je dit model door te starten aan de top en dan door te werken naar de teams. Het zijn bewegingen die elkaar versterken. Onder in de organisatie kan Situationeel Leiderschap van Hersey & Blanchard zeker een mooie waarde hebben in het aansturen van Agile teams. Maar als je een échte organisatieverandering wilt, dan is Reddin rijker, completer, effectiever en leidt tot meer zichtbare verandering in zowel organisatiecultuur als keiharde bedrijfsresultaten.
Oftewel, Reddin’s 3D Leiderschapsmodel, wat voor mij al die jaren voor het oprapen lag, bleek niet alleen het antwoord op de vraag welk leiderschapsmodel de beste is om moderne organisatie te helpen om wendbaarder te worden, maar was ook een (her-)ontdekking die me het antwoord gaf op de vraag “Welke denkmodel over leiderschap helpt de manager en ondernemer van nu om te gaan met de snelheid van verandering en hierin waarde te leveren aan alle stakeholders”.