In de bijna 25 jaar als consultant en leider in IT heb ik meegemaakt hoe de initiële cowboycultuur zich ontwikkelde tot moderne corporate organisatie: wel strakker, niet leuker. Er kwam steeds meer bureaucratie en het werd moeilijker om mezelf te blijven, ook als leider. Want hoe blijf je jezelf met een spreadsheet in de hand om een diep gesprek te voeren over prestaties met mensen? Die cijfers op papier deden geen recht aan de persoon die tegenover me zat. Het draagt ook weinig bij aan een waardevol gesprek. Toch moest ik het doen, want zo gaat dat in corporate organisaties: HR en directie bedenken hoe managers hun werk moeten uitvoeren op een gestandaardiseerde manier. Voeren managers zonder zo’n lijstje anders niet de gesprekken over prestaties van mensen? Of had HR of de directie zo weinig vertrouwen in de managers? Of hadden medewerkers geen zicht op hun financiële bijdrage aan de organisatie, hun ziekteverzuim, hun persoonlijke ontwikkeling of andere metrieken? Door allerlei bezuinigingsrondes en reorganisaties, was er te weinig tijd om échte aandacht te besteden aan mensen. Teveel waren we als managers bezig met elkaar en onze lijstjes.
Op die manier werd leiderschapsgedrag steeds meer gericht op compliance en control en steeds minder menselijk of doelgericht. De talenten van mensen werden niet gezien, de menselijkheid van medewerkers verdween onder KPI’s en spreadsheets. Personeel werd teruggebracht naar “resources”. Deze resources hadden kenmerken die onderling vergeleken en geoptimaliseerd moesten worden met professionele HR instrumenten. Zelfs “fun” werd georganiseerd in borrels, teamuitjes en andere formele bedrijfsactiviteiten. “Ssssst, er zijn hier mensen aan het werk. Lol hebben we donderdag om 17:00 wel weer, als we onze afdelingsborrel hebben (waar minder dan de helft van de afdeling voor komt opdagen).”
Helaas, zag ik ook bij mijn klanten gebeuren wat mij in mijn eigen leiderschap zo dwars zat: hoe de bureaucratie de cultuur had vervormd, hoe bang mensen waren geworden, hoe mensen die wel lef en drive hadden geen ruimte kregen, hoe goede ideeën niet op de juiste plekken kwamen en bleven liggen. En maar klagen dat medewerkers niet effectief genoeg waren, dat ze verouderde vaardigheden hadden, dat er niet genoeg werd geïnnoveerd. Overal werden allerlei programma’s opgesteld, budgetten vrijgemaakt en instrumenten ontwikkeld om te zorgen dat mensen zichzelf weer gingen ontwikkelen. Maar intussen waren leiders nog steeds op dezelfde manier aan het leidinggeven, dus die talentontwikkeling bleek “parelen voor de zwijnen”.
Dieper in de organisatie, verborgen voor de radar van het hogere management, in dissidentenland of guerilla-modus, was het er natuurlijk nog wel: die menselijke cultuur. Die IT cultuur van vak-idioten die elkaar helpen, die levendige discussies voeren over nieuwe mogelijkheden van innovatieve technologieën, die een enorme drive hebben om klanten te helpen met hoge kwaliteit. En gelukkig ook maar, want die cultuur bleek hoognodig toen de tijd weer aanbrak om te innoveren. Want juist in de digitale innovatie is verbinding nodig om tot creatieve ideeën te komen, met korte snelle experimenten.
En grappig genoeg hoorde ik toen zomaar ineens iemand vanuit HR over leiderschapstrainingen waarin “proximity” werd geleerd: hoe we als managers weer nabijheid konden krijgen met onze mensen, om echte verbinding te zoeken voor het eerlijke gesprek. Meen je dat nou echt? Jarenlang was ons afgeleerd om relaties te hebben met mensen, maar om juist met cijfers en instructies als een soort robot je werk te doen. En nu ineens moeten leiders weer leren om menselijk te zijn? Wat een verfrissende ontwikkeling. Blijkbaar is er nu weer behoefte aan de ontwikkeling van menselijkheid, in combinatie met prestatiegerichtheid en taakgerichtheid. Komt daar bovenop ook nog de Corona-periode. Daarin hebben we nóg duidelijker gemerkt hoe belangrijk verbinding en diep menselijk contact is voor creativiteit, innovatie, persoonlijke ontwikkeling en emotioneel welzijn.
Nú is dus de tijd om de pareltjes niet aan de zwijnen te voeren. Tijd voor leiders om (weer) aan de slag te gaan met de eigen ontwikkeling, waarin de harde en zachte kant van het vak gecombineerd worden. Tijd om het goede voorbeeld te geven en de sensitiviteit en vaardigheden te ontwikkelen om talentontwikkeling te stimuleren. Zo trekken talenten en leiders samen op om meer waarde te leveren aan alle stakeholders. Dus, rijg die parels aan elkaar en hang hem om de hals van onze leiders en hun mensen!