Empathie is niet genoeg, als leider heb je compassie nodig
“Want ook een sadist weet heel goed welke pijn hij een ander toebrengt (invoelen = empathie), maar als hij zou meevoelen (= compassie) zou hij andere keuzes maken”. Quote: Prof. Patrick Nullens
In het Leerklooster in Amersfoort luister ik naar leiderschapsethiek professor Patrick Nullens tijdens een college van de Nederlandse Vereniging voor Commissarissen en Directeuren voor een gezelschap van 30 á 40 leiders. Hij sprak hier samen met Peter van Leusden, die als voormalig FIOD rechercheur de nodige ethische misstanden had onderzocht aan de top van het bedrijfsleven. Qua compliance, oftewel de regeltjes volgen, is het soms moeilijk om de misstanden hard te maken, terwijl iedereen voelt dat wat er is gebeurt niet deugt (moraliteit). Hoe gaan we daar als leiders mee om? De oproep van beide heren was duidelijk: als leiders in dit land moeten we ons morele kompas aanscherpen en hiernaar handelen.
Patrick Nullens gaat nog een stapje verder, want hij stelt dat “het goede doen” (moraliteit) in deze tijd ook niet voldoende is als leider. Zijn betoog is dat we moeten leren om veel ethischer te denken en handelen, oftewel “doen wat ertoe doet” voor de maatschappij.
Er ontstond een levendige discussie, want er zijn paradoxen en complexiteiten te over in de context van een leider die om afwegingen vragen tussen bedrijfsbelang en persoonlijk of maatschappelijk belang, tussen compliance en moraliteit of zelfs ethiek. Duidelijk is dat de taal van ethiek en de denkpatronen die de ethiek te bieden heeft enorm verrijkend zijn voor leiders om op nieuwe manieren naar die context te kijken en zorgvuldige afwegingen te maken.
Vooral de opmerking over compassie bleef bij mij hangen, smeulend in de achtergrond. Wat mij verwonderde is wat compassie nou precies is, of het een karaktereigenschap is of iets wat ontwikkelbaar is en hoe compassie dan te ontwikkelen is bij leiders. Meevoelen begint natuurlijk vooral met “voelen”.
Toeval bestaat niet: een half jaar later werd gevraagd of ik een lezing wilde verzorgen voor het congres van het Institute voor Internal Auditors over het onderwerp … je raadt het al: Leiderschap met Compassie. Synchroniciteit! Natuurlijk zei ik “ja”, ook al voelde ik mij diep nederig om hier iets over te vertellen. Ik ging natuurlijk onmiddellijk op verder onderzoek uit, want ik voelde me wel schatplichtig om goed beslagen ten ijs te komen en niet alleen mijn eigen visie te delen, maar het ook te onderbouwen met degelijk literatuuronderzoek. Dat inspireert natuurlijk ook, want het helpt om heel gericht te lezen.
Nu, enige tijd later, kijk ik erop terug als één van de meest indrukwekkende lezingen die ik ooit heb mogen geven. De deelnemers van het congres kwamen de zaal binnen met een grote nieuwsgierigheid en bereidheid om aan zelfreflectie te doen en met elkaar te delen. Mogelijk dat het onderwerp compassie als titel ervoor zorgde dat ze met de verwachting kwamen om zichzelf te (laten) raken, of misschien hielp het dat ik iedereen bij de deur welkom heette en even kort oprecht contact maakte. Het kan zijn dat het hielp dat ik de lezing begon met een diepe overdenking, waardoor iedereen even tijd kreeg om in zichzelf te landen en contact met zichzelf te maken. Of misschien was het de inhoud van de presentatie of hoe open ik mijn eigen verhaal deelde. Waarschijnlijk was het de combinatie van alles waardoor aan het eind van de lezing wij ons allemaal diep met elkaar verbonden voelde en er prachtige gesprekken ontstonden.
Die diepe verbinding laten ontstaan in deze blog is moeilijk. Daarvoor nodig ik je van harte uit om contact op te nemen. Wat ik wel kan doen is wat elementen delen uit de inhoud van de lezing. Te beginnen met de overdenking waar ik de lezing mee begon: , “Desiderata”. Die hadden die wij vroeger in mijn ouderlijk huis in het toilet hadden hangen en is nog steeds prachtig. Deze overdenking is ooit gevonden in een lutherse kerk in Amerika en lange tijd was er verwarring over de oorsprong en waren er geruchten dat het honderden jaren oud was. Dat is het niet, maar het is opgesteld door Max Ehrman, een predikant van die kerk, in 1927. Het gedicht moedigt aan tot rust en sereniteit in het leven, en benadrukt het streven naar innerlijke vrede en harmonie in de wereld.
Dat streven naar innerlijke vrede en harmonie en die in de wereld is nogal een uitdaging in een wereld waarin geopolitieke onrust met oorlogen in de Oekraïne en Gaza de nieuwsberichten domineren, samen met berichten over politieke onrust over de asielcrisis. Dat de politie wordt gehackt door een buitenlandse staat en de namen en adressen van alle politiemedewerkers zijn buit gemaakt. Waarin de klimaatdoelen zo uitdagend zijn dat de woningnood onoplosbaar wordt en de energietransitie haast onmogelijk wordt om te realiseren. Maar waarin we ook zien dat bedrijven, het leiderschap en de toezichthouders zich buigen over onderwerpen als psychologische veiligheid, ethiek, duurzaamheid en nieuwe vormen van samenwerking.
Wat vraagt dat van ons als leiders? In ieder geval NIET (meer) dat je als een soort “Einstein” de genialiteit hebt dat je de vragen op alle antwoorden hebt. Ook niet dat je een “Merlijn” bent die met een magisch toverstokje alle problemen met een toverspreuk weet te laten verdwijnen. Niet dat je als “Columbo” er altijd achterkomt wat er zich heeft afgespeeld in je organisatie en wie, wat, waarmee gedaan heeft. En al helemaal niet dat je als een dokter Schweitzer voor elke onaangename situatie een passend pilletje hebt om de klachten te laten verdwijnen of zelfs totale genezing te realiseren. Leiders vandaag de dag moeten bescheidener en verbindender zijn.
Ons leiderschapstrainingsburo gebruikt de theorie van professor William James Reddin, één van de grondleggers van situationeel management en leermeester van Hersey & Blanchard. Die bedachten hier een compactere eigen variant op, bouwden er een slim marketingconcept omheen en kregen uiteindelijk meer bekendheid. De theorie, de wetenschappelijke onderbouwing en het didactische model van Reddin is ruimschoots bewezen en in deze tijd relevanter dan ooit. Uitgangspunt hierbij is dat leiderschapgedrag zowel gericht kan zijn op de taak of de mens (of een combinatie). Maar zoals ik boven stelde gaat het niet meer alleen om het gedrag van een leider, maar ook om de houding die de leider daarbij aanneemt: is die actief of reflectief?
De “Boedha” is de leider die luistert en mensen inspireert met boodschappen waarmee ze zelf kunnen bijdragen aan het grotere geheel, zoals leidende principes, cultuurwaarden, een gedragen visie uitgedragen door storytelling. De “ontketende” weet belemmeringen voor mensen weg te nemen door hierover met hen in gesprek te gaan en hen aan te moedigen om die zelf te overwinnen. De “ridder” moedigt zijn mensen aan om hem te volgen in de strijd tegen het kwaad of voor de overwinning. De “inspirator” luistert actief naar mensen in en om de organisatie, weet ze met elkaar te verbinden en te zorgen dat zij dit zelf omzetten naar goede samenwerkingsafspraken.
Oftewel, de leider van nu is iemand die luistert, verbindt, betrokken is en dit ook bij anderen weet op te roepen. Die ziet wat er nodig is bij of voor de ander en onbaatzuchtig handelt om voor de ander te zorgen. Het woord “barmhartigheid” kwam enige jaren geleden bij me op, als tegenhanger van de toen (nog) geldende cultuur van prestatiemeting en beoordeling, van “het goede gesprek” voeren als metafoor voor stevige “constructieve” feedback geven, van selectie -en promotiecriteria die in beton gegoten zijn, waar procedures en vertrouwenspersonen nodig zijn om ongewenst en intimiderend gedrag aan te pakken. Barmhartigheid vraagt van leiders diepe betrokkenheid, of zoals de duitse theoloog Martin Buber beschrijft met “tot in je ingewanden” bewogen zijn met iemand. Het bekende verhaal van de barmhartige Samaritaan uit de bijbel laat zien wat barmhartigheid is: zonder oordeel de ander te hulp schieten, ongeacht wie het is, je te laten raken en zorg te dragen voor een ander. Die stelt zichzelf niet centraal maar de ander. Die stelt niet het antwoord centraal, maar de vraag. Die spreek niet, maar die luistert en zorgt. Empathie is daarbij niet genoeg, want empathie is een vaardigheid en geen persoonlijke kwaliteit. Deze vaardigheid kan een leider inzetten vanuit oprechtheid of vanuit doelgerichtheid. Authenticiteit voelt iedereen aan en zorgt voor dieper vertrouwen. Daarom is empathie alleen niet genoeg. Wat we nodig hebben is een leider met diepe compassie, de barmhartige leider.
Ik durf nog niet te beweren dat ik dat ben, maar heb wel de ambitie om hierin te groeien. Elke dag weer, met kleine stapjes. Daarbij laat ik mij graag inspireren door een veelheid van denkers, zowel op mijn vakgebied (IT & Organisatie/Leiderschapsontwikkeling), maar ook uit de Psychologie en steeds vaker ook uit de Filosofie. Maar belangrijker, ik pas zoveel mogelijk toe door te oefenen in de praktijk, waarbij ik mijn collega’s vraag mij uit te dagen en te spiegelen om met compassie te handelen. Welke andere mogelijkheden zijn er om onszelf verder te bekwamen om compassievolle leiders te zijn?