Als het gaat om leiderschap is er de afgelopen jaren veel gebeurd: de coronacrisis heeft allerlei nieuwe uitdagingen opgeworpen en bestaande routines en werkwijzen doorbroken en daarnaast zijn veel organisaties bezig om meer “Agile” te worden. Twee ontwikkelingen die ertoe leiden dat we leiderschap weer als een vak moeten zien
Laten we beginnen te kijken naar de impact van Corona: bedrijven kregen minder vraag naar hun producten en diensten, zoals in de horeca en cultuur, of juist meer vraag, zoals online winkels en meubelwinkels. Leiders moesten snel hun doelen bijstellen en afstemmen met anderen welke bijdragen iedereen daaraan levert. Maar bestaande routines en werkwijzen om dat te doen, in jaarplansessies, workshops of vergaderingen, konden niet op kantoor of op de hei plaatsvinden doordat iedereen thuis moest werken. Je zag grote verschillen in hoe leiders hiermee omgingen: sommigen bleven steken en gingen door op de ingeslagen weg, maar dan online. Anderen gingen zoeken naar nieuwe manieren om doelen bij te stellen en af te stemmen, worstelend maar dapper. Ook zijn er typische resultaatgerichte “harde” leiders, die ineens veel meer tijd besteden aan het bellen met teamleden, om te horen hoe het met ze gaan, om te verbinden met hen en te voelen wat er nodig is.
Om in coronatijd (lees: crisis) nieuwe doelen te bereiken moet je als leider jouw gedrag aanpassen aan wat er in de omgeving nodig is: duidelijke instructies, zachte begeleiding, een luisterend oor, visionaire inspiratie, creëren van verbinding. De situatie aanvoelen is een stuk makkelijker als je veel signalen krijgt. Echter, online is de uitwisseling van signalen en energie veel moeilijker dan als je fysiek bij elkaar bent. De essenties en technieken van goed leidinggeven zijn niet anders dan normaal, maar omdat bestaande patronen in de organisatie of het werk van de leider niet meer volstaan moeten leiders meer in huis hebben om goed leiding te geven.
Oftewel, juist in deze tijd na en waarschijnlijk ook nog deels na de coronacrisis moeten leiders opnieuw het vak leren. Ze moeten weer bewust bekwaam worden. In plaats van te kunnen vertrouwen op bestaande vergaderingen, jaarplancycli, voortgangsrapportages en besluitvormingslijnen, komt het er nu op aan dat de leider gaat leren leidinggeven op een dieper niveau: als een echte vakman. Met een dieper inzicht en meer sensitiviteit voor zijn omgeving, een dieper verlangen om écht te begrijpen wat de situatie en mensen om hem/haar hen van de leider vraagt, meer zelfkennis en zelfreflectief vermogen, bereidheid en vaardigheid om feedback te geven en te ontvangen, meer vermogens om doelen te stellen en bij te stellen en hierin heldere keuzes te maken en synergie hier omheen te creëren in het team.
Laten we nu kijken naar Agile organisaties, of organisaties die bezig zijn met de Agile transformatie. Deze organisaties zijn enorm gebaat bij een leiderschapsmodel die top-down en bottom-up handvatten aanreikt voor het realiseren van de Agile transformatie. Dankzij deze Agile transitie hebben ze wel weer even bewust nagedacht over hoe je met elkaar doelen stelt en afstemt. Meestal bottom-up, dus op het niveau van teams of tribes. Juist deze organisaties zijn nog erg zoekende in hoe de organisatiedoelen top-down richtinggevend gaan worden in het realiseren van teamdoelen, zodat keuzes gemaakt kunnen worden in het toewijzen van middelen en mensen aan de verschillende teams. SAFe biedt dan wel wat technieken omdat te doen, maar daarmee creëer je ook weer nieuwe dillema’s in de aansturing. En wat betekent dat dan voor hoe je die doelen met je mensen realiseert: hoe speel je dan in op wat er in de situatie nodig is, wie jij bent als leider, benut je het talent van je mensen optimaal en realiseer je synergie? Hoe sluiten hard en zacht op elkaar aan?
Dus juist in deze tijd, met Corona en Agile, moet leiderschap weer gezien gaan worden als een vak, wat geleerd, gezien en gemeten kan worden en wat organisatiebreed geïmplementeerd kan worden. Leiderschapsopleidingen zijn er genoeg: vooral gericht op de zachte kant van het vak. Er zijn opleidingen die leiders leren om (weer) zichzelf te zijn en vanuit eigen kracht te handelen: authentiek leiderschap. Er zijn opleidingen die leiders leren om de situatie van hun medewerkers te begrijpen en hierop in te spelen: situationeel leiderschap. Er zijn opleidingen die leiders leren om zichzelf beter te begrijpen en keuzes te maken en dat ook bij anderen te doen: coachend leiderschap. Veel aandacht voor de zachte kant van leiderschap. Een goede zaak, want zeker in een onzekere wereld is de verbinding met jezelf en anderen hard nodig.
De harde, meer technische kant van het vak wordt vaak niet geleerd in opleidingen. Hoe leren leiders hoe je doelen stelt, waar een helder doel aan moet voldoen, hoe je hierin prioriteiten stelt en deze zichtbaar en meetbaar maakt, zodat de organisatie niet verdrinkt in een overvloed van (soms tegenstrijdige) doelen? Er zijn leiders die een bedrijfskundige opleiding hebben gevolgd, waarbij ze dat ooit in de collegebanken, studieboeken en hopelijk met praktijkopdrachten hebben geleerd. Veel leiders zijn op basis van talent en inzet opgeklommen in de organisatie zonder zo’n achtergrond. Ze hebben het geleerd van hun eigen managers, of vanuit de instructies en instrumenten die de organisatie ze heeft aangereikt. Oftewel, er zijn opleidingen nodig die de harde en zachte kanten van leiderschap helpen ontwikkelen.
In mijn volgende blog schrijf ik over twee leiderschapsmodellen die herontdekt worden door moderne organisatie: Situationeel Leiderschap en 3D Leiderschap. Ik laat zien wat de verschillen zijn en hoe deze kunnen helpen om het vakmanschap van leiders te vergroten.