3D Theorie Leiderschap

De theorie waar de Reddin trainingen en Management Development aanbod voor een belangrijk deel op is gebaseerd is de 3D theorie van professional William James (Bill) Reddin. Die theorie is vooral belangrijk voor de vele opdrachten en oefeningen die worden gebruikt en die de toetssteen van de tijd ruimschoots hebben weerstaan, want deze hebben duizenden leidinggevenden geholpen om zelf-reflectiever, situationeel sensitiever en bewust effectiever te worden. De 3D theorie wordt voortdurend aangevuld en verrijkt met moderne onderzoeken, denkbeelden van hedendaagse inflluencers en casussen.

We geven hier een korte beschrijving van de kernpunten van deze theorie. Te beginnen natuurlijk met een definitie van leiderschap.

Het is moeilijk om een specifieke definitie van een leider/manager of leiderschap te vinden. Een eenvoudige definitie is dat een manager of een leider, we gebruiken deze termen allebei, iemand is in een functie die vereist dat hij of zij middelen, inclusief mensen, inzet om bepaalde resultaten te bereiken. Elke organisatie kan een eigen definitie hebben. De eerste keer dat iemand een leider wordt, is vaak op school als aanvoerder van een team of werkgroep. Op het werk begint leiderschap meestal als teamleider, zelfs met beperkte verantwoordelijkheden of slechts één ondergeschikte medewerker. Bij promotie kan een teamleider toezicht houden op een grotere groep mensen of leidinggeven aan een technische discipline. Uiteindelijk kan dit leiden tot algemeen management en mogelijke hogere posities.

Leiderschapsontwikkeling

Leiderschapsontwikkeling bestaat uit zowel onderwijs als training. Leiderschapsonderwijs bestaat uit formele instructie in vakken en technieken die leiden tot een beter begrip van het onderwerp. Dit vindt buiten het werk plaats en wordt “off-the-job” genoemd. Leiderschapstraining vindt plaats tijdens het werk en richt zich op het ontwikkelen van vaardigheden voor specifieke taken. Ervaring opdoen in de praktijk staat hierbij centraal. Een leider ontwikkelt zich door kennis en ervaring te combineren die zijn opgedaan tijdens opleiding en training. Op leidinggevend niveau biedt dit meer vaardigheden om resultaten te behalen en een breder perspectief te krijgen in plaats van alleen gefocust te zijn op het eigen specialisme.

Meer dan 50 jaar Management Effectiviteit

De houding ten opzichte van leiderschapsontwikkeling veranderde positief in de jaren 50 door wetenschappelijke en technologische vooruitgang. Voorheen negeerden getalenteerde mensen de industrie en kozen ze voor onderzoek, onderwijs, publieke sector en andere beroepen. Met de vooruitgang realiseerde men zich dat er behoefte was aan professionele leiders die nieuwe technieken zouden gebruiken en initiatief en flexibiliteit zouden tonen.

Door wetenschappelijke en technologische vooruitgang, vooral in computertechnologie, ondergingen organisaties veel veranderingen. Met een veranderende economische situatie en een hogere levensstandaard hadden mensen meer verwachtingen. Economische recessies en onzekerheid over de toekomst in die jaren hebben ook invloed gehad. Verhoudingen tussen werknemers en in de publieke opinie veranderen, consumenten eisten meer bescherming en betere dienstverlening en de overheid voerde steeds meer controle en regelgeving in.

Een belangrijke verandering was ook de overgang van particuliere naar overheidsbedrijven, mede veroorzaakt door het industriële klimaat en ons belastingstelsel. Fusies, diversificatie en globalisering hebben de omvang en complexiteit van bedrijven vergroot. Bedrijven reorganiseerden, rationaliseerden, breidden uit naar internationale markten en leerden omgaan met nieuwe vormen van concurrentie. Ten slotte is sinds die tijd decentralisatie en innovatie een belangrijk aandachtspunt geworden voor veel leiders.

In de context van zoveel veranderlijkheid van de rol bedrijven en managers ontwikkelde Bill Reddin, van de university of New Brunswick in Toronto, Canada, zijn nieuwe leiderschapstheorie in de jaren 70 en 80 van de vorige eeuw. Hij bouwde hierin door op theoriën van o.a. Likert, maar belangrijker nog: hij ontwikkelde een didactisch model wat zo sterk was dat het nog steeds overeind staat en op vele plekken in de wereld nog steeds wordt gebruikt om het vakmanschap van Leiderschap aan te scherpen.

3D: Typen leiders op 3 dimensies

Professor Bill Reddin ontwikkelde een model voor leiderschapsgedrag gebaseerd op acht combinaties van drie gedragsdimensies (3D):

• Taakgerichtheid: de mate waarin een leider de inspanningen van ondergeschikten richt op het bereiken van doelen, gekenmerkt door planning, organisatie en controle.
• Relatiegerichtheid: de mate waarin een leider persoonlijke werkrelaties onderhoudt, gekenmerkt door wederzijds vertrouwen, respect voor de ideeën van ondergeschikten en rekening houden met hun gevoelens.
• Effectiviteit: de mate waarin een leider de vereiste output van zijn functie behaalt.

Het model van Bill Reddin stelt dat de vier minder effectieve managerstijlen deserteur, missionaris, autocraat en compromiszoeker zijn, terwijl de vier effectievere stijlen systematicus, ontwikkelaar, welwillend autocraat en bestuurder zijn. Managers die over het algemeen minder effectief zijn, gebruiken vaak een combinatie van taak- en relatiegerichtheid in situaties waarin dergelijk gedrag als ongepast wordt beschouwd; effectievere managers gebruiken een combinatie van dezelfde twee gedragsdimensies waar dat passend wordt geacht.

Hier volgt een korte beschrijving van hoe elk van deze gedragsstijlen wordt gezien:

• De deserteursstijl is ongeïnteresseerd en passief.
• De missionarisstijl is primair gericht op harmonie.
• De autocraat toont geen vertrouwen in anderen, voelt zich onaangenaam en is alleen geïnteresseerd in de directe taak die voorhanden is.
• De compromiszoekers is een slechte beslisser, die te veel beïnvloed wordt door werkdruk en die directe druk en problemen minimaliseert in plaats van de productie op lange termijn te maximaliseren.

• De systematicus is primair geïnteresseerd in regels en procedures en wil situaties in stand houden en efficiënt maken door middel van handhaving.
• De ontwikkelaar vertrouwt mensen en is erop gericht hen als individu te ontwikkelen.
• De welwillende autocraat weet wat hij wil (van mensen en situaties) en hoe hij zijn zin kan krijgen zonder wrok te wekken.
• De bestuurder is een goede motivator die hoge normen stelt, iedereen anders behandelt en de voorkeur geeft aan teammanagement.

Een manager kan zijn stijl veranderen. Hij zal reageren op verschillende eisen, middelen en druk. Zo zal de stijl die wordt gehanteerd voor het managen van een creatieve groep vrijwel zeker moeten verschillen van die voor het managen van een continu productieproces. De situaties herkennen waarin het van belang is om het gedrag aan te passen om effectiever te zijn is een belangrijke vaardigheid van leiders.

Kenmerken en kwaliteiten van een manager

Kenmerken en kwaliteiten die nodig zijn om manager te zijn, kunnen worden onderverdeeld in persoonlijkheid, technische expertise en organisatievermogen. Sommige eigenschappen en kwaliteiten zijn aangeboren, andere zijn verworven door opleiding en training, en weer andere moeten nog ontwikkeld worden. Ook zullen er eigenschappen en kwaliteiten in een bepaalde manager zijn die als onontwikkelbaar moeten worden beschouwd.

Persoonlijke kwaliteiten

Managers moeten integer en consistent zijn. In onze tijd, waarin vaak een meer open managementstijl wordt gehanteerd, worden managers snel door hun personeel aangevallen als er ook maar een spoor van verborgen agenda’s, een gebrek aan volledige eerlijkheid of inconsistentie in hun aanpak is. Intellect, het vermogen om problemen te analyseren en beslissingen verder te nemen, zijn vereiste eigenschappen. Actuarissen worden bijvoorbeeld als intelligente mensen beschouwd, maar een training gebaseerd op het maken van verschillende aannames over de toekomst kan ertoe leiden dat ze besluiteloos gedrag vertonen. Er lijkt een bijna universele overeenstemming te bestaan ​​dat vaardigheid in menselijke relaties een zeer relevante eigenschap is. Een manager heeft een taak die te groot is om alleen te doen, dus heeft hij of zij middelen, menselijke hulpbronnen, nodig om zijn taken uit te voeren. Hoewel hij of zij zijn persoonlijke verantwoordelijkheid voor deze taken behoudt, stuurt en motiveert deze de mensen die voor hem werken en probeert loyaliteit bij hen te stimuleren. Tegelijkertijd moet hij of zij loyaliteit aan hen tonen. Specialisten kunnen menselijke relaties over het algemeen moeilijk vinden. Ze hebben de neiging zich te veel te richten op theorie en procedures, waardoor ze de gevoeligheid missen die nodig is om resultaten te boeken.

Als de vaardigheid van people manager niet op school is aangeleerd, moet deze worden verworven zodra een leidinggevende functie is bereikt. Communicatie is een andere vaardigheid die onder menselijke relaties valt; dat wil zeggen dat effectief spreken, interviewen en luisteren belangrijk zijn, evenals het vermogen om duidelijk en beknopt te schrijven. Het vermogen om vergaderingen te leiden is een andere belangrijke communicatievaardigheid. Aan de basis van deze persoonlijke kwaliteiten ligt de behoefte om de impact van managementbeslissingen en -acties op anderen op het werk te begrijpen. In een bredere context moeten managers de sociale en politieke gevolgen van hun beslissingen kunnen begrijpen.

Technische expertise

Managers moeten competent zijn in hun eigen werk en het beleid en de praktijken van hun werkgever begrijpen. Arbeidsverhoudingen kunnen worden gezien als “menselijke relaties op grote schaal” en collectieve reacties zullen verschillen van individuele reacties. Managers moeten blijk geven van een goed begrip van het sociaal werkklimaat. Er bestaan nog wel bastions van paternalistisch management, maar nu eisen en medewerkers, al dan niet via ondernemingsraden, de onderhandelingsrechten om mee te beslissen. Er zijn wetten inzake arbeidsverhoudingen van kracht die elke werknemer en elke manager aangaan. Voor mensen in algemeen management is kennis van economie en statistiek wenselijk. Daarnaast is kennis van ICT- en marketinginstrumenten waardevol, die beide via postdoctorale opleidingen kunnen worden verworven. Juridische kennis, met name die welke betrekking heeft op het eigen specialisme, is een vereiste, deels diepgaand.

Organisatievaardigheden

Managers moeten in staat zijn hun eigen werk en dat van anderen te organiseren, inclusief het stellen van prioriteiten. Ze moeten korte- en langetermijnplannen kunnen formuleren, deze kunnen uitvoeren en de resultaten kunnen controleren. Diverse technieken zijn beschikbaar en informatie is te vinden in managementhandboeken. Het is een vaardigheid geworden om nieuwe technieken te identificeren en toe te passen die goed werken in de eigen omgeving.

Eigenschappen en kwaliteiten

De eigenschappen en kwaliteiten die vereist zijn bij het aansturen van kleine groepen zijn doorgaans dezelfde als voor algemeen management, maar moeten in het laatste geval verder worden ontwikkeld.

Diagnose van behoeften

Wanneer een manager bepaalde eigenschappen en kwaliteiten mist, moet hij of zij daarop worden gewezen en moeten er stappen worden ondernomen om dit gebrek te verhelpen door middel van opleiding of training. De prestaties van een manager worden waarschijnlijk minstens jaarlijks beoordeeld en de meeste grote bedrijven hanteren waarschijnlijk een formeel systeem. Ook al is een informeel beoordelingsmoment het moment om met de manager te bespreken wat er moet gebeuren en hoe dat kan, is de kans groot dat de manager en de werkgever al snel zullen merken dat hun percepties verschillen.